Abdelaziz Moundé,à Paris
13 Novembre 2003
Dans le monde du transport aérien, les clichés et recettes convenues ont le temps de faire leur chemin.
D'un domaine complètement voué à la protection et au soutien régulier et inoxydable de l'Etat, on est passé à la religion de la rentabilité, des marges opérationnelles, des résultats à la réalité est parfois toute autre. Ou plus nuancée. Rentabilité peut rimer avec capitaux et actionnariat publics. Des compagnies comme Air France, Klm, British Airways et plus proche du contexte de la Camair, Tunis Air, Kenya et Ethiopian Airways ont su allier logique de service public et règles de comptabilité privée. Air France, notamment, qui, après une période (1990-1996) de turbulences graves en tout genre, s'est reprise pour redevenir une compagnie leader dans le giron européen. Les directeurs généraux dont l'un des plus emblématiques, Christian Blanc sont passés par les cases audit et veille stratégique pour sauver la compagnie des eaux de la faillite. Dans un contexte européen où certaines compagnies jadis performantes Sabena et Swissair déposaient les bilans et se délestaient de la moitié voire du tiers des effectifs. Un plan d'efficacité économique a été initié à la suite de ces impératifs managériaux.
Les solutions dégagées notamment la cession des actifs aux privés, n'ont pas reçu l'assentiment des gouvernants de l'époque, c'est à dire en 1997, Lionel Jospin, premier ministre socialiste et Antoine Gayssot, ministre des transports communiste. Les syndicats, opposés à la gestion privée, ont gardé le pied ferme. Résultat : une quête plus ardue de solutions alternatives. Celles ci concernaient entre autres la maîtrise des coûts et charges opérationnelles (70% des charges), salariales notamment, l'adaptation de la politique commerciale aux règles nouvelles et efficaces du marketing, la maîtrise du réseau, la rationalisation des implantations. La démission du Directeur général, Christian Blanc, opposé à cette logique alternative, a accentué l'exploration des pistes de maintien sous la chape de l'Etat. L'accord salarial portant sur le gel des augmentations, la réduction légère des effectifs comme l'exploitation des nouvelles possibilités de commercialisation des billets (renforcement de la collaboration avec les agences qui assurent 70 % des ventes des grandes compagnies, prise de participation dans des sites voyagistes, vente de billets sur Internet grâce à des sites dédiés selon les pays : Air France Cameroun par exemple) à donner raison aux tenants de la capitalisation publique, du moins pour la portion majoritaire.
Air France, grâce à cette bonhomie alternative, a retrouvé du cran commercial. La flotte a été renforcée et surtout le trafic a repris de l'ampleur (de -68 % en 1995 à + 15 % en 1998). La compagnie a constitué un pool sous forme d'alliance (Sky team) avec diverses compagnies et a amélioré la logique de structuration du hub (convergence vers un même point de vols de différentes compagnies). Aussi, pour démontrer et attester de sa capacité à garantir l'efficacité d'une gestion sous statut d'entreprise publique, la compagnie à réalisé un coup de génie en prenant l'option, il y a deux mois, d'intégrer sous son aile la compagnie néerlandaise KLM, base de constitution de la première force commerciale dans le trafic aérien (perspective : 30 à 35 % de part de marché, flotte de 580 avions. En Afrique, Air France s'est faite championne des espaces vides comme des domaines privilégiés des compagnies nationales, suscitant parfois le contre-productif ressentiment nationaliste. Conséquence : le réseau africain représente une part non négligeable du chiffre d'affaires.
Des alter ego comme la Lufthansa, British Airways sont toujours aux mains de l'Etat, avec toutefois une démarche commerciale du secteur privé. La Lufthansa en Allemagne a ciblé avec succès l'Asie en consolidant une marge d'autofinancement importante et une politique de renforcement de la flotte suivie. British airways se déployant tous azimuts résiste à la pression concurrentielle.
Ailleurs, des compagnies comme Swiss, Canada Air, Brussels Sn vivent d'alternatives originales. L'Etat accepte de recapitaliser, d'apurer le passif, d'exonérer de taxes. Ou dans le cas d'entreprises comme celles du Moyen-Orient, Qatar Airways par exemple donne des garanties pour des prêts syndiqués dans la cadre de l'acquisition des gros porteurs. En Afrique justement, des compagnies ont réalisé des expériences de réforme dans le cadre de la gestion publique : Royal Air Maroc a compris la nécessité de s'ouvrir sur les autres pays du continent et a cherché à acquérir ou à s'allier à d'autres pour mieux desservir une certaine partie de l'ouest-africain ; cela doit être noté à son crédit. Ethiopian Airlines s'est ouvert sur l'ouest, bien qu'étant situé à l'est du continent. Il comble un peu les besoins en échanges Est-Ouest. La SAA (South African Airways), même si elle ne dessert que l'Europe la plupart du temps, a les moyens de créer une certaine dynamique sur le continent et créer les bases d'une ouverture des pays les uns vers les autres. Elle est une des rares compagnies rentables du continent.
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