Afrique: Quand la COVID-19 accélère la redéfinition des entreprises

Webinaire sur « La Redéfinition des Entreprises via l’Auto-Disruption » organisé par Financial Times et Philip Morris International, jeudi 19 novembre 2020
27 Novembre 2020

« La Redéfinition des Entreprises via l’Auto-Disruption ». C’est le thème autour duquel le Financial Times et Philip Morris International avaient convoqué la réflexion en début daprès-midi du jeudi 19 novembre 2020. Ce webinaire tourné vers l'avenir, a examiné comment les entreprises peuvent équilibrer le risque et l’innovation au-delà de l’offre de produits et de services, afin d’opérer une transformation profonde et pertinente, en toute sécurité.

Le milieu de l’entreprise africaine semble être dans le bon tempo dans un contexte où tous les pays se projettent sur une dynamique de relance permettant de se remettre d’une crise de COVID-19 ayant frappé le cœur des économies du continent. Ce qui permet de dire que sa redéfinition via l’auto-disruption est sur la bonne voie.

C’est ce que confirment les spécialistes qui ont animé le panel virtuel sur « La Redéfinition des Entreprises via l’Auto-Disruption » que le Financial Times et Philip Morris International ont organisé le jeudi 19 novembre 2020.

En économie, la disruption désigne le bouleversement d'un marché sur lequel les positions sont établies avec une stratégie inédite.

Cet état de fait est observé sur le continent durant cette période de COVID-19 où tous les acteurs du secteur privé étaient dans l’obligation de se réinventer pour se mouvoir dans ce contexte de mutations profondes. Les entreprises ont développé des moyens de subsistance afin de ne pas subir de plein fouet la crise.

L’Économiste et entrepreneur tunisien, M. Noômen Lahimer rappelle qu’il y a quelques années, la disruption était définie comme étant un acte consistant à rompre avec l’existant, d’opérer une rupture, provoquer un choc, un changement radical au niveau d’un process d’une industrie, de l’offre ou de la demande.

Quant au concept d’auto-disruption, M. Lahimer pense qu’il rajoute quelque chose d’interne à l’organisme et ou à l’entreprise.

Economiquement, même si le terme est à la mode, il lui donne un sens dans le contexte actuel en convoquant le livre  « Capitalisme, socialisme et démocratie » de Joseph Schumpeter, publié en 1942 qui parlait de destruction créatrice.

Ce qu’il comprend par « acte de détruire l’existant pour amener l’innovation, à être créatrice de nouvelles valeurs et de changements radicaux ».

A son avis, c’est un acte de conduite de changement radical pour aller de l’avant. Avant de constater que « tous les secteurs s’y prêtent d’une façon ou d’une autre en fonction de l’opportunité et beaucoup d’autres facteurs».

Mme Ramatoulaye Adama Diallo, CEO Orange Money au Sénégal, ne voit pas de frontière entre la disruption et l’auto-disruption. Pour elle, l’auto disruption est devenue indispensable vue la vitesse à laquelle évoluent les choses.

Dans le monde des télécommunications, de la technologie et des services financiers digitaux, fait-elle remarquer, « on a du mal à faire la différence entre la disruption et lauto disruption car nous sommes obligés, par la vitesse des événements, dont la COVID-19, de le vivre tous les jours. On se remet beaucoup en question ».

Sur la même dynamique, M. Fathallah Sijilmassi, Fondateur de Positive Agenda Advisory, Économiste et ancien diplomate marocainde souligner qu’au fil des années, la question des crises et devenue plus rapprochée.

Ce qui, d’après lui, suppose que, in fine, pour les pouvoirs publics, les entreprises, les citoyens ; la gestion des éléments disruptifs est devenue plus structurelle que conjoncturelle. « C’est un changement de paradigme majeur », dira-t-il.

Pour lui, la différence entre disruption et auto-disruption réside dans la capacité d’intégrer cette notion structurelle pour faire en sorte que les éléments disruptifs soient pris en compte ou anticipés.

Ce qui va instaurer une gestion plus efficace de ces évolutions disruptives. « L’innovation joue un rôle clé car c’est ce qui permet, en quelque sorte, d’être l’élément de compétitivité permettant de passer d’un palier à l’autre ».

Lauto-disruption provoquée qui révolutionne la vision de Philip Morris International

Si l’évolution technologique a poussé la plupart des entreprises et organismes vers l’auto-disruption, tel n’a pas été le cas chez Philip Morris International.

M. Tommaso Di Giovanni, Vice-Président en charge de la Communication du Groupe Philip Morris International, estime que la multinationale dans laquelle il travaille a pris depuis fort longtemps le train de l’auto-disruption.

« Chez nous, on ne l’a pas seulement vu venir mais on l’a voulu et on la vit actuellement. On a poussé cette auto-disruption. On a fait en sorte que ça se passe pro-activement ». Ce qui, selon lui, les différencie des autres qui se sont plus appesantis sur la technologie ou l’innovation pour provoquer le changement.

« Chez nous, à la base, nous avons reconnu qu’on a un produit nocif et qui a créé une dépendance. Finalement, on a eu l’idée de faire quelque chose de différent en s’appuyant sur l’évolution technologique et la science ».

Avant de préciser : « même si notre business était solide et qu’il n’y avait pas de menaces extérieures dues aux changements technologiques, on s’est dit que c’était le moment de faire quelque chose de mieux ».

Saluant la clairvoyance de cette vision, M. Di Giovanni juge que c’était un choix vraiment courageux du CEO de Philip Morris qui annonça que la multinationale allait complément s’éloigner des cigarettes vendues tels quels pendant des décennies pour proposer quelque chose complétement différente, avec un produit beaucoup plus complexe basé sur la science, la technologie.

Ce qui lui fait dire que « la disruption a quelque chose d’assez brutal en interne parce que ça force à penser différemment, et à changer la manière de travailler. C’est quelque chose de très énergisant aussi ».

Tommaso Di Giovanni avance que la technologie ou l’innovation joue un rôle clé dans la démarche de Philip Morris. « On sait tous que fumer fait mal et ça provoque une certaine dépendance. C’est depuis les années 70-90 que certains experts se demandaient ce qu’on peut faire pour ceux qui n’arrêtent pas de fumer et qui constituent la base majoritaire des consommateurs ».

A l’époque, poursuit-il, « on savait déjà que la majorité des composantes toxiques trouvées dans la fumée sont générées par la combustion. L’idée d’éliminer la combustion tout en donnant la même expérience qu’on a avec la cigarette est la clé. Pourquoi, on n’y arrivait pas ? On a essayé mais on n’avait pas la technologie des batteries ».

Selon lui, l’équipe du géant de la cigarette avait essayé avec des produits moins nocifs mais qu’il ne pouvait pas commercialiser. « C’est grâce à la technologie, la science et à l’innovation développées entre 2000 et 2010, qu’on a trouvé la clé avec un produit qui ne générait pas 90% de composantes nocifs. On s’est dit qu’on va le mettre sur le marché avec des produis moins nocifs tout en continuant la recherche et sans parler des effets sur la santé, ni de la réduction des risques ».

Cette opération a eu du succès vu le nombre de confirmations jugeant le produit bien meilleur que la cigarette pour ceux qui le fument.

« Cinq ans après, on trouve ce produit sur 61 marchés. Aujourd’hui, notre recherche développement est 98% dédiés à des produits sans fumée qui constituent 70% de nos dépenses commerciales ».

Récemment, on a eu des confirmations importantes de l’aspect santé des produits.  Ce qui lui fait dire avec assurance : « C’est un voyage très complexe mais on va dans la bonne direction ».

La crise COVID qui accélère le changement

Si la pandémie de la COVID-19 a eu des impacts néfastes sur l’humanité, en Afrique, l’incidence économique a causé un réel manque à gagner. Elle a aussi été un élément ayant permis aux entreprises de se réinventer afin de faire face aux multiples défis.

En Afrique du Nord,Noômen Lahimer estime que la crise a fortement secoué un pays comme la Tunisie qui accueille 8 à 10 millions de touristes par an.

C’est une crise structurelle forte qui touche tout un secteur avec des vagues d’implications sur des secteurs comme l’agriculture, l’artisanat, entre autres.

Il y a des secteurs où l’innovation digitale avançait à pas de caméléon. Mais grâce à la rupture provoquée par la COVID, une accélération de la transformation est notée. C’est à l’image des secteurs textile, mécanique, électromécanique.

L’industrie 4.0 qui implique tout une chaine de valeur de l’industrie au client vers la production vit un changement avec un mouvement de relocalisation massive en Tunisie avec une intégration digitale complexe.

M. Fathallah Sijilmassi confirme la perception de cette même tendance sur d’autres pays d’Afrique du Nord. Pour lui, la COVID a été surtout un accélérateur de tendance déjà observé dans le passé.

Prenant l’exemple du Maroc, il confie qu’avant la pandémie, le Roi avait convoqué à la réflexion qui doit mener à un nouveau modèle de développement économique et social.

Un nouveau modèle de développement dont l’objectif est de replacer l’élément humain, la dimension sociale au centre de l’équation de la croissance économique et du développement.

D’après lui, la crise du COVID n’a fait qu’accélérer de manière plus forte la nécessité d’une approche plus inclusive, une approche de citoyenneté et de proximité avec les besoins des populations.

Au Maroc, Sijilmassi fait savoir également que la crise a créé une connexion plus forte entre le monde de l’industrie et le monde des universités avec tout ce qui est recherche, développement, innovation.

Pour lui, c’est cette volonté d’essayer de créer un élément plus endogène pour anticiper sur les grands développements à venir et de faire en sorte que cette recherche innovation puisse être le vecteur d’une sortie de crise positive qui garde l’élément humain au centre de l’équation.

Même son de cloche pour Ramatoulaye Adama Diallo qui confirme qu’avec le Mobil Money, la COVID-19 a été un élément accélérateur.

« Nous tous nous étions sur nos plan internes, plans stratégiques… Finalement, on s’est retrouvé avec un grand coup d’accélérateur car il fallait revoir les ambitions. Toutes les choses qu’il fallait faire dans cinq ans, on le fait finalement sur deux semaines ».

Pour elle, cette dynamique a participé à développer l’inclusion financière en Afrique de l’Ouest, pour les jeunes et les femmes, particulièrement dans la zone UEMOA, conformément aux directives et mesures prises par la Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (Bceao).

Avec la COVID, la Banque Centrale a demandé aux acteurs qu’ils soient de la Mobil Money ou du secteur bancaire de créer un nouvel outil qui permettrait aux clients de s’inscrire avec des conditions un peu moins drastiques. Ce qui a provoqué une certaine parité entre les hommes et les femmes dans le portefeuille client.

A son avis, le besoin du changement existe même hors COVID. C’est de la conduite du changement et souvent le besoin de se remettre en question n’est pas souvent très urgent.

« A Orange, il y a 10 ans, il n’y avait pas une grande contrainte pour dire qu’il faut s’exercer dans les nouveaux métiers de service financier parce qu’on était encore dans la révolution du numérique. Il y’avait encore de la croissance et sur tous les indicateurs beaucoup pensaient qu’il fallait rester dans notre pré carré où tout se passait bien ». D’où l’importance de l’auto disruption.

L’administration publique invitée à suivre la dynamique

Si le monde de l’entreprise est très enthousiaste face à la nécessité de se redéfinir via l’auto-disruption, il nourrit des craintes par rapport à la participation de l’administration publique qui est un élément clé dans le dispositif global.

Cette appréhension est motivée par la réticence connue du secteur public face aux changements, mutations et innovations technologiques ; d’où sa lenteur à mettre en œuvre les réformes.

Devant cet état de fait, l’Économiste tunisien M. Noômen Lahimer plaide pour une flexibilité de l’administration par rapport à l’auto-disruption. Une option qui, selon lui, passe par une digitalisation de l’administration, dictée par une volonté politique déterminée à réduire cette résistance.

Selon lui, il faut que l’administration fasse son auto-disruption pour que les choses changent. « Cette auto disruption doit être endogène car si elle est imposée, cela peut développer de la résistance. Cela est également valable pour l’entreprise».

Dans cette dynamique, il estime que le modèle à emprunter doit être flexible et adaptable à tout genre de situation. Ils doivent être agiles et ouverts.

Ramatoulaye Adama Diallo, CEO Orange Money au Sénégal, quant à elle, met le doigt sur la nécessité d’apporter de l’innovation qui répond aux besoins des populations ou soulage leur douleur.

A son avis, une bonne auto-disruption passe par un leadership fort et que tous les pays africains travaillent pour une interconnexion de tous les acteurs de l’écosystème et développer des synergies pour le bénéfice des consommateurs. D’où l’importance, selon elle, de mettre la touche humaine au cœur du processus.

Dans cette volonté d’embarquer l’administration, Fathallah Sijilmassi pense que les pays doivent aussi travailler pour que l’entreprise devienne de plus en plus citoyenne. « Elle peut certes gagner de l’argent mais le faire aussi dans un esprit citoyen ».

Un appel qui, à son avis, est également adressé à la société civile dont l’importance de son rôle a une fois de plus été démontrée durant la gestion de cette pandémie où par moment l’État a été défaillant.

L’Economiste marocain y greffe la nécessité de donner à la jeunesse africaine une projection solidaire et un enthousiasme pour la permettre de participer à cette dynamique.

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