Pour beaucoup, devenir manager est une promotion enviable, un point culminant d'années de dur labeur et de compétence reconnue. Mais pour ceux qui franchissent ce seuil, la réalité est souvent bien plus complexe. Dans un article fondateur publié dans la Harvard Business Review en 2007, Linda A. Hill, professeur a « Harvard Business School », met en lumière un paradoxe fondamental : les compétences qui font d'un employé un excellent contributeur individuel ne suffisent pas à faire de lui un grand leader. La première erreur qu'observe Hill, c'est que les nouveaux managers croient que leur autorité repose sur leur titre.
En réalité, devenir un patron efficace n'est pas une question de pouvoir hiérarchique, mais de création d'influence. Cette distinction est cruciale. Les managers novices, habitués à exceller par leurs performances individuelles, doivent soudain apprendre à déléguer, motiver et orienter des équipes entières. C'est un changement de paradigme, aussi exigeant que déstabilisant. En effet, le premier défi des nouveaux leaders est de réaliser que leur rôle ne consiste plus à simplement accomplir des tâches.
Le triomphe individuel cède la place à la performance collective. Cela implique de céder du contrôle, un acte souvent perçu comme une perte d'autorité par ceux qui craignent que déléguer ne dilue leur impact. L'idée est donc de redéfinir ses clés de succès.
Paradoxalement, c'est cette capacité à confier des responsabilités qui permet de gagner en influence. En cultivant la confiance et en responsabilisant leur équipe, les bons managers transforment des subordonnés en alliés engagés, capables de porter collectivement des projets ambitieux.
Un autre obstacle récurrent est la difficulté de bâtir des relations solides avec l'équipe, même lorsqu'un jour on a été poté avec les collaborateurs. Contrairement à une idée reçue, le leadership n'est pas un acte solitaire, il repose sur un équilibre entre proximité et autorité. Linda Hill met en garde contre deux écueils typiques : vouloir plaire à tout prix ou, à l'inverse, adopter une posture trop distante.
Les nouveaux managers doivent apprendre que le respect ne se commande pas, il se gagne et cela passe par une écoute attentive, une reconnaissance des talents de chacun et une réelle ouverture au dialogue. En créant un environnement de travail où chacun se sent valorisé et soutenu, le leader pose les bases d'une collaboration fructueuse et à l'avantage de l'entreprise.
Enfin, un bon leader ne cherche pas à détenir toutes les réponses. Le manager qui croit devoir être omniscient finit par étouffer la créativité et l'initiative de son équipe, et, de toutes les manières, un manager n'a pas la vocation à avoir une compétence universelle. Au lieu de cela, un patron efficace encourage la prise de décision collective, valorise les compétences de ses collaborateurs et apprend à naviguer dans l'incertitude avec humilité.
Ceux qui adoptent cette approche finissent par développer un leadership authentique, capable de transcender les crises et d'inspirer une réelle adhésion.
Pour ne citer qu'elle parmi les étoiles montantes du management, Melanie Perkins, cofondatrice et P.-D.G. de « Canva », incarne les qualités managériales essentielles qui ont propulsé son entreprise au sommet. « Leader transformationnelle », elle inspire ses équipes en partageant une vision claire et en cultivant un environnement de travail inclusif et créatif. Connue pour son empathie et son écoute active favorisant une culture d'entreprise bienveillante, elle a su renforcer la cohésion et la motivation de ses collaborateurs. Par ailleurs, et c'est le plus important, sa capacité à déléguer efficacement et à responsabiliser ses employés a fini par stimuler l'initiative et l'innovation au sein de son entreprise.
