Avec plus d'1,4 million d'arrivées touristiques en 2025, l'industrie touristique mauricienne semble avoir retrouvé son dynamisme. Mais derrière les bons chiffres se cachent des fragilités structurelles, des enjeux de positionnement et une nécessaire réinvention du modèle. François Eynaud, Chief Executive Officer de Sunlife Ltd, dresse un état des lieux sans complaisance du secteur et livre sa vision pour l'avenir.

Avec des arrivées touristiques estimées à plus d'1,4 million en 2025, peut-on considérer que l'industrie touristique mauricienne a pleinement retrouvé - voire dépassé - son niveau de croissance pré-Covid, ou certaines fragilités structurelles demeurent-elles ?

On peut clairement dire que l'industrie touristique mauricienne se porte bien. Pour la majorité des opérateurs, la basse saison 2025 a été très bonne et la haute saison l'est également. Avec 3.8% de croissance des arrivées à fin novembre, nous allons certainement atteindre Rs 100 milliards de recettes pour 2025, un résultat soutenu en partie par l'évolution favorable du taux de change.

Nous constatons néanmoins une stagnation de nos marchés traditionnels (France, Royaumes-Uni, Allemagne) compensée par une forte progression des marchés indien, italien et de l'Europe de l'Est.

Suivez-nous sur WhatsApp | LinkedIn pour les derniers titres

Selon les statistiques de l'AHRIM (Association des Hôteliers et Restaurateurs Ile Maurice), l'occupation des hôtels a progressé de 76% à 78% à la fin de novembre 2025 parallèlement à une amélioration du taux de remplissage des avions.

Certaines fragilités structurelles demeurent néanmoins. Il nous faut relancer la Mauritius Tourism Promotion Authority (MTPA) et notre visibilité sur les marchés. L'image et le positionnement de notre destination doivent être clarifiés, modernisés, et revalorisés notamment autour de la qualité, d'authenticité et d'expérience.

Nous espérons que le Blue Print annoncé dans le budget pour notre industrie viendra définir une stratégie claire pour les années à venir. L'accès aérien devrait en être un pilier central.

Comment positionnez-vous aujourd'hui Maurice face à ses principaux concurrents régionaux que sont les Seychelles et les Maldives, notamment en termes de valeur ajoutée, de montée en gamme et de rentabilité par touriste ?

Maurice a été rattrapé par les Seychelles et les Maldives en termes de qualité avec développement marqué de l'hôtellerie de luxe dans ces destinations. Zanzibar est aussi une destination à forte croissance dans la région. Il faut néanmoins rappeler, comme a souligné le président de l'AHRIM récemment, que ces destinations ne sont pas totalement comparables.

Elles sont encore en phase d'expansion alors que Maurice est une destination plus mature ou le développement d'hôtels est limité et la croissance du locatif très forte. L'accès aérien aux Seychelles et Maldives est beaucoup plus ouvert et leur proximité avec les marchés asiatiques et Moyen Orient leur permet d'avoir des marchés plus diversifiés.

Ceci dit, Maurice dispose d'une offre d'expériences touristiques beaucoup plus riche et diversifiés.

En matière des recettes par touristes, les modèles sont différents. La proportion d'hôtels de luxe est plus élevée aux Seychelles/Maldives alors qu'à Maurice la part du locatif et long séjours est plus importante, ce qui fait baisser la recette moyenne par touriste. Les prix des billets d'avion sont moins chers aux Seychelles/Maldives ce qui permet à l'hébergement de prendre une plus grande part du package voyage (avion - hébergement).

Aux Maldives, le coût de l'hydravion pour accéder aux hôtels gonflent énormément les recettes globales, les coûts d'opérations et d'approvisionnement sont plus élevés qu'à Maurice, ce qui se reflètent dans le prix des nuitées chambre mais aussi dans la rentabilité des hôtels qui est meilleurs à Maurice. Par ailleurs, la croissance importante du nombre de chambre d'hôtels aux Maldives absorbe tout juste la croissance des arrivées et font baisser les prix.

La destination mauricienne reste largement «Europe-centric», avec la France comme premier marché émetteur. S'agit-il d'une configuration appelée à durer, parallèlement à une stratégie progressive de diversification vers l'Asie, ou faut-il repenser plus radicalement le mix des marchés ?

La notoriété de Maurice en Europe, les liens historiques ainsi que la connectivité aérienne font que ces marchés resteront majoritaires pour notre destination.

Cependant, l'Europe s'appauvrit alors que la bourgeoisie des pays émergeants comme l'Asie, le Moyen-Orient et l'Afrique est en forte croissance. Il faut donc faire évoluer notre mix de marchés, ce qui dépend énormément de la connectivité aérienne. Le marché chinois n'est pas encore reconnecté. Sur le marché indien malgré de bonnes connexions aériennes nous n'avons pas encore réussi à capter la clientèle véritablement haut de gamme.

En revanche, la progression de l'Europe de l'Est (en particulier la Pologne et la République Tchèque), de la Russie et du Moyen-Orient est très encourageant. Nous espérons que Aeroflot desservira à nouveau Maurice bientôt.

La diversification progressive de nos marchés permettra de réduire les risques géopolitiques et également d'obtenir de meilleures recettes en basse saison.

À l'issue de 2025, quel bilan dressez-vous pour Sun Ltd et pour le secteur dans son ensemble, et quelles sont vos principales attentes - ou inquiétudes - pour 2026 dans un contexte géoéconomique plus incertain ?

Sun Ltd, dont les hôtels opèrent sous la marque Sunlife, est dans une dynamique très positive avec un bilan solide, un taux d'engagement des équipes en hausse (83% en 2025 - Great Place to Work) ce qui explique la progression continue de nos taux de satisfaction client.

Depuis notre transformation à travers le rebranding en 2022, les hôtels Sunlife ont beaucoup innovés, que ce soit à travers les nouvelles expériences clients «Come Alive Collection», notre nouvelle vision «We see a world where kindness shines», notre «employee value proposition (EVP)», notre nouvelle offre bien-être «Glow by Sunlife».

Nous avons repris en 2025 la gestion d'Anahita the Resort devenue The Bay Club at Anahita et Anahita Golf Club qui va opérer dorénavant en synergie avec le golf de l'Ile aux Cerfs.

Nos développements immobiliers sont en bonne voie avec la livraison de La Pirogue Residences en octobre 2026 et le démarrage du projet Long Beach.

Du côté de Riveo, Shangri-La Le Touessrok a réalisé une excellente année 2025 après une rénovation réussie. La rénovation du Four Seasons, qui a réouvert en novembre, permet de repositionner le resort comme le leader du luxe à Maurice.

Et quid de vos priorités ?

Nous rentrons dans un cycle de croissance plus mesuré pour l'industrie. Nos priorités sont de protéger nos marges face à la hausse des coûts et des taxes, améliorer notre efficience, accélérer notre transformation digitale et mieux exploiter nos données afin d'offrir à nos clients des expériences toujours plus personnalisées.

Les coûts des rénovations d'hôtels ont beaucoup augmenté. Dans notre programme de rénovation des prochaines années, nous nous attelons à dépenser juste afin de préserver la rémunération de nos actionnaires et demeurer compétitif tout en améliorant l'expérience client.

Le développement durable est un des piliers de notre stratégie et nous avons un plan bien établi pour contribuer à protéger notre environnement, nos communautés et réduire notre impact carbone.

Pour le secteur touristique globalement, nous souhaitons travailler en étroite collaboration avec le gouvernement et tous les acteurs afin d'améliorer notre environnement, la sécurité des visiteurs et leur expérience à l'aéroport, protéger notre patrimoine culturel et trouver des solutions à l'érosion des plages.

La réorganisation d'Air Mauritius avec un nouveau CEO, conjuguée aux ambitions affichées d'Airport Holdings Ltd, ouvre-t-elle selon vous la voie à un partenariat plus stratégique et plus fluide entre l'aérien et l'industrie touristique ?

Les opérateurs connaissent bien le nouveau CEO d'Air Mauritius qui est un professionnel de l'aviation. André Viljoen est venu à notre rencontre au comité de l'AHRIM pour nous exposer son constat de la situation de MK, ses priorités et surtout sa volonté de consolider un partenariat et un dialogue rapproché avec les opérateurs hôteliers. Ceci, avec l'initiative «a step towards you» sont de très bons signaux. Air Mauritius, la MTPA, les DMC (Destination Management Companies) et les hôteliers doivent travailler en synergie afin de promouvoir notre industrie touristique.

La pénurie de main-d'oeuvre reste l'un des freins majeurs au développement du secteur, avec un déficit estimé à 5 000 travailleurs d'ici 2030. À quoi attribuez-vous principalement cette situation, et jusqu'où le recours à la main-d'oeuvre étrangère peut-il constituer une solution viable sans dénaturer l'ADN de l'hospitalité mauricienne ?

En effet, la pénurie de main d'œuvre demeure un défi majeur, non seulement pour notre industrie mais pour d'autres également. Ceci est dû à plusieurs facteurs : premièrement c'est un phénomène post-Covid mondial. À Maurice nous avons une démographie en décroissance, un fort attrait chez les jeunes pour l'expérience à l'étranger, ce qui est perçu comme les horaires contraignantes de l'hôtellerie, et le problème de la drogue.

Comme d'autres hôteliers, Sunlife a complétement revu sa stratégie de ressources humaines. Nous faisons tout pour améliorer l'expérience employés, faire grandir nos collaborateurs (notamment avec des cross-exposure à l'étranger), accentuer la formation (84 000 heures de formation pour nos équipes en 2025), revaloriser les métiers de l'hôtellerie et donner du sens à leur travail à travers notre reconnaissance «you are our gift of kindness» et notre «purpose» - «to radiate the magic of Mauritius».

Dans le cadre de la revalorisation des métiers de l'hôtellerie, nous avons mis en place diverses innovations et initiatives visant à simplifier les tâches quotidiennes de nos collaborateurs. La digitalisation occupe une place centrale dans cette démarche, permettant d'optimiser les processus et de rendre le travail plus fluide et efficace.

Par ailleurs, l'adoption de nouvelles méthodes et outils de travail contribue également à moderniser les pratiques et à améliorer le confort des équipes sur le terrain. Ces progrès facilitent non seulement la vie professionnelle de nos employés, mais participent aussi à rendre les métiers de l'hôtellerie plus attractifs et valorisés.

Ceci a apporté des résultats encourageants sur l'amélioration de nos taux de rétention. Mais le recrutement de la main d'œuvre étrangère est néanmoins nécessaire à hauteur de 10% de nos équipes opérationnelles même si le recrutement local demeure notre préférence. Nous espérons dans les années à venir attirer davantage de jeunes mauriciens notamment à travers la restructuration de l'école hôtelière.