Le Premier ministre, Navin Ramgoolam, dans son allocution nationale de décembre 2025, a plaidé pour la recherche rapide d'un partenaire stratégique pour Air Mauritius (MK) et a insisté pour que cela ne se fasse pas au détriment des intérêts du pays.

Par ailleurs, une délégation importante de Qatar Airways est présente au pays depuis quelques jours dans le cadre de négociations en vue d'un éventuel accord de partenariat avec MK.

À ce stade, le public, le Parlement, les travailleurs et les retraités ne disposent pas d'informations claires, structurées et vérifiables sur la nature exacte de l'accord. Or, dans le transport aérien international, il n'existe pas de free lunch. Toute injection de capital, en particulier de la part d'un acteur aussi puissant que Qatar Airways, s'accompagne inévitablement de contreparties.

Qatar Airways, géant mondial de l'aviation affichant plus de USD 20 milliards de chiffre d'affaires annuel, avance rarement sans stratégie lourde et structurée. Lorsqu'elle regarde aujourd'hui vers l'océan Indien et qu'il est question d'un possible investissement de Rs 10 milliards à Maurice, une interrogation centrale s'impose : que cherche réellement Qatar Airways ? Un simple partenariat financier... ou l'intégration de MK dans une architecture mondiale déjà bien rodée ailleurs ?

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Selon des spécialistes du secteur de l'aviation, il est illusoire de croire que Qatar Airways se contenterait d'un rôle passif. Un partenaire de cette envergure exigerait à coup sûr presque une présence significative au conseil d'administration, un droit de regard sur la gestion opérationnelle, des droits de trafic et d'atterrissage renforcés, et une intégration de MK dans une logique de hub-and-spoke (voir plus loin) dominée par Doha. MK resterait-elle alors une compagnie nationale autonome ou deviendrait-elle un simple transporteur d'appoint, un feeder au service d'intérêts extérieurs ?

Car Qatar Airways a déjà démontré sa méthode. En Australie, après avoir longtemps réclamé davantage de droits de trafic, elle a contourné les blocages politiques par un partenariat stratégique avec Virgin Australia, lui donnant accès au marché domestique, et consolidant Doha comme porte d'entrée vers l'Europe et l'Asie.

En Afrique, elle s'appuie sur des transporteurs régionaux comme RwandAir ou sur des accords structurants avec Royal Air Maroc, afin de drainer le trafic africain sans déployer massivement sa propre flotte.

En Inde, via des accords étroits avec IndiGo, Qatar Airways capte l'un des plus grands réservoirs de passagers au monde, tout en laissant à un acteur local le soin de gérer le réseau intérieur. Partout, la logique est la même : s'adosser à des compagnies régionales bien placées, flexibles et stratégiques pour alimenter le hub de Doha.

Dans ce schéma, MK apparaît comme une pièce idéale. Petite par la taille, mais centrale géographiquement, elle est un relais naturel pour le trafic de l'océan Indien, de l'Afrique australe et du tourisme haut de gamme.

La vraie question n'est donc pas pourquoi Qatar s'y intéresse, mais à quelles conditions ? Exclusivités commerciales ? Priorité systématique au hub de Doha ? Réorientation des routes historiques ? Influence sur la gouvernance, la flotte et les décisions stratégiques ? L'expérience internationale montre que ces partenariats ne sont jamais neutres et qu'ils redessinent durablement l'autonomie des compagnies locales.

Une autre dimension dans tout ce dossier, peut-être l'aspect le plus inquiétant, est l'absence quasi totale de mobilisation des syndicats et des représentants des employés. Aucune prise de position claire sur la protection de l'emploi, les conditions de travail futures, les droits acquis, les passifs sociaux et les conséquences d'un changement de gouvernance. L'expérience internationale montre pourtant que ce sont toujours les travailleurs qui paient le prix fort des partenariats mal négociés.

Autre question fondamentale : pourquoi Qatar et pas une autre compagnie aérienne ? Maurice dispose pourtant d'alternatives stratégiques crédibles : l'Inde, avec laquelle Maurice entretient des relations historiques profondes, Ethiopian Airlines, souvent citée comme un modèle africain de gestion professionnelle, rentable, disciplinée et tournée vers le long terme ou encore, une alliance régionale de l'océan Indien, reposant sur une vision coopérative plutôt que prédatrice. L'absence totale de débat sur ces options donne l'impression que le choix de Qatar Airways relève davantage de la facilité que d'une analyse stratégique rigoureuse.

Un partenariat de cette ampleur ne peut se construire dans l'opacité, la précipitation et le silence social. Il exige un débat national, une analyse comparative sérieuse des options et surtout, des garanties fermes et opposables. Sans cela, le partenariat MK-Qatar risque fort de devenir un nouveau chapitre d'un long livre d'erreurs que le pays ne peut plus se permettre.

Le modèle «hub-and-spoke»

Le modèle hub-and-spoke (réseau en étoile) utilisé dans le transport aérien consiste à utiliser un aéroport central (le hub) pour rassembler et distribuer les passagers et le fret vers et depuis des aéroports plus petits et périphériques (les spokes), créant ainsi un réseau qui offre plus d'options de destinations et d'économies d'échelle que les vols directs point à point, permettant aux compagnies aériennes de desservir des villes moins fréquentées via des correspondances.

Les passagers des villes périphériques s'envolent vers le hub, changent d'avion, puis prennent un autre vol périphérique vers leur destination finale, ce qui permet de maximiser l'utilisation des avions et les revenus des compagnies aériennes.

Les avantages pour les compagnies aériennes comprennent une efficacité accrue grâce à la consolidation du trafic, une réduction des coûts par la limitation des vols directs non rentables et l'extension du réseau à davantage de destinations.

Les passagers bénéficient d'un plus grand choix de destinations et d'une meilleure connectivité vers les petites villes qui ne disposent pas de vols directs. Le modèle en étoile contraste avec l'approche point à point, moins efficace, en mettant l'accent sur la consolidation centrale pour une efficacité et une profondeur de réseau accrues.