Un premier puis un deuxième billet ont présenté l'état des lieux de l'industrie en Afrique de l'Ouest et les stratégies que la région pourrait mettre en place pour accélérer son industrialisation. Bien que toutes les stratégies mentionnées soient pertinentes, pourvu qu'elles soient convenablement mises en œuvre, ce billet entend préciser les modalités de la stratégie des chaînes de valeur régionales (CVR), en mettant l'accent sur les bénéfices que pourraient engendrer ce modèle.
Comme expliqué précédemment, les CVR reproduisent à l'échelle d'une région le système que déploient les chaînes de valeur globale (CVG) à l'échelle du monde. Dans cette configuration, elles se constituent à l'intérieur d'une région-monde, en cherchant à produire une offre spécifique, adaptée aux spécificités de la demande locale. La spécialisation culturelle et géographique du système productif régional offre alors une importante valeur ajoutée, puisque celui-ci est capable de répondre aussi bien aux préférences culturelles des consommateurs qu'aux besoins que crée leur environnement.
Plusieurs exemples sectoriels permettent d'illustrer ce modèle et sa pertinence. Dans l'industrie pharmaceutique par exemple : l'Afrique de l'Ouest connaît des problématiques de santé qui lui sont propres, non seulement pour les maladies infectieuses qui n'existent que dans la région (paludisme, Ebola, maladies tropicales négligées), mais aussi pour les problématiques de santé liées aux modes de vie (pollution, humidité, exposition au soleil). En raison de l'étroitesse du marché et du faible pouvoir d'achat des populations, pour l'instant, rares sont les entreprises étrangères qui sont prêtes à investir dans des programmes de recherche dédiés à ces problématiques locales. Une industrie pharmaceutique ouest-africaine spécialisée, capable de produire à bas coût des médicaments à un prix abordable pour les consommateurs locaux, trouverait un débouché régional d'envergure, tout en contribuant à l'amélioration de l'état de santé des populations. Une stratégie similaire peut être appliquée à l'industrie automobile. Le groupe nigérian Innoson, par exemple, fonde son avantage compétitif sur sa capacité à produire des camions adaptés à l'état des routes d'Afrique de l'Ouest - souvent « gâtées » -, sur lesquelles s'usent rapidement les véhicules conçus pour les routes des pays développés. De nombreux exemples existent dans le domaine agro-alimentaire (transformation des aliments locaux comme l'igname et le manioc), du textile (production de pagnes), de la construction (valorisation des matériaux locaux), ou encore des cosmétiques (produits ethnicisés).
Si l'on raisonne strictement en termes de coûts, ce modèle peut paraître pratiquement impossible à mettre en œuvre, tant les coûts logistiques et la faible productivité de la région pèsent sur la compétitivité des industries locales. Pour nombre d'entreprises textile, il est toujours plus compétitif de produire des pagnes aux Pays-Bas et en Chine et de les exporter par bateau vers le marché régional que de les fabriquer au Ghana par exemple. Ce raisonnement fait cependant fi des gains associés à la spécialisation dans le marché local, qui compensent au moins partiellement les coûts techniques de production. Un récent rapport du Boston Consulting Group montre en effet que les entreprises africaines, y compris en Afrique de l'Ouest, tiennent la dragée haute aux grandes multinationales dans plusieurs secteurs, parvenant même parfois à les chasser de leur zone d'influence, comme l'ont récemment illustré les difficultés de Nestlé à s'imposer face au groupe sénégalais Patisen.
Selon le rapport du BCG, les raisons de leur succès tiennent à quatre avantages concurrentiels : leur concentration sur le marché local, sur lequel ils canalisent leur stratégie de développement et d'image de marque ; leur maîtrise de l'environnement industriel (logistique, fournisseurs) ; leur flexibilité, notamment en matière de standards et de mode de production ; leur connaissance des attentes et des comportements des consommateurs, du fait des données récoltées depuis le début de leur activité. Autrement dit, à des conditions tarifaires similaires à celles des multinationales étrangères, ces champions locaux font leur avance sur leur gestion des coûts non-tarifaires, indispensable pour maîtriser les marchés en voie de développement.
Le principal frein au développement des entreprises nées en Afrique de l'Ouest est l'accès au financement et à un certain savoir-faire en matière de développement international. En effet, même quand elles sont prospères, ces entreprises ne disposent pas toujours du capital nécessaire pour monter en puissance et affronter seules les défis d'envergure régionale liés à la logistique et à la pénétration des marchés. Dans ce contexte, les fonds de capital-investissement et d'achat à effet de levier (LBO) peuvent constituer des partenaires de choix pour les accompagner financièrement et techniquement. Les États de la région pourraient également venir en aide à leurs champions, notamment en les identifiant, en les soutenant dans leur offensive à l'exportation, en organisant des rencontres avec des partenaires financiers et en mettant en place un cadre réglementaire incitatif pour les investissements intra-régionaux. Les intérêts de ces entreprises sont certes privés, mais leur développement et leur expansion soutiendraient l'appropriation nationale et régionale du capital industriel, tout en favorisant la création d'emplois au sein de ces groupes industriels et chez leurs fournisseurs locaux.
La multiplication de ce type d'initiatives conduirait à la création d'un tissu industriel à vocation régionale qui serait, non pas concurrent, mais complémentaire des industries insérées dans les chaînes de valeur globales, les deux produisant des effets d'agglomération bénéfiques pour l'ensemble du dispositif industriel.
